分級輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高_輪速等級

　　轉(zhuǎn)型一定有代價分級輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高，但這個代價不是犧牲利潤。

——陳春花

　　*演講者：陳春花分級輪轉(zhuǎn)速越大細(xì)分程度越高，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，先后出任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，山東六和集團總裁。

　　*本文根據(jù)2016年11月25日“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”陳春花教授主題演講整理，經(jīng)演講者審核，歡迎轉(zhuǎn)載。

　　*聲明：未經(jīng)演講者授權(quán)，不可對本文作任何增刪改！

　　轉(zhuǎn)型家前言

　　陳春花老師的微信公眾號“春暖花開”(ID：CCH_chunnuanhuakai)每天早晨6：38分左右會發(fā)布一篇企業(yè)管理文章和一則“每日花語”，成為我每天晨讀的必讀之文。我是陳老師的鐵粉，在母校華南理工大學(xué)多次聽陳老師的管理講座，在書享界也多次向陳老師討教企業(yè)管理的困惑。

　　但這一次，不同以往。非常有幸，陳老師接受了我的邀請登上廣州塔，在“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”的會場，面向上千位現(xiàn)場的企業(yè)家和近兩萬在線的聽眾作了專題演講“企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與實務(wù)”，如此近距離聆聽陳老師談企業(yè)轉(zhuǎn)型，于我而言是第一次。陳老師的粉絲非常多，在11月25日陳老師專題演講剛剛完畢，網(wǎng)絡(luò)上就有關(guān)于陳老師在廣州塔演講內(nèi)容的多個版本流傳，但語句和結(jié)構(gòu)方面都存在有各種不足。

　　為了還原陳老師演講內(nèi)容的原意，我們對她的演講內(nèi)容作了精心校對，并請陳老師作了審核，現(xiàn)分享給大家，以饗春暖花開的讀者和廣大企業(yè)家朋友。希望我們的工作對大家有幫助！

鄧斌，轉(zhuǎn)型家聯(lián)合創(chuàng)始人

2016.12.01

本文為北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花在“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”上的演講實錄；11月24日-26日，由轉(zhuǎn)型家主辦的“2016中國互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型年度盛典”在中國第一高塔廣州塔舉辦，匯聚業(yè)界精英分享前沿觀點與戰(zhàn)略干貨，探索企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下轉(zhuǎn)型升級的實效通道，致力于驅(qū)動中國商業(yè)快速走向智慧化、國際化的創(chuàng)意經(jīng)濟變革。

　　首先祝賀轉(zhuǎn)型家的年度盛會能夠在廣州塔舉行，這是廣州最美的地方。我記得當(dāng)時開亞運會的時候，想盡辦法拿到一張票，充滿著期待來看。其實廣州因為這個塔，因為海心沙公園一下驚艷了整個世界，那時候我們沒有辦法想象廣州可以變得這么美，但是事實它就發(fā)生了。廣州在亞運會期間做了一個城市的巨大轉(zhuǎn)型，我們之前看廣州，始終覺得廣州是一個會吃的地方，比較務(wù)實的地方，某種程度上來說也是一個比較土的地方，我想土豪這個詞大概是從這里發(fā)展起來的?？墒钱?dāng)我們有了廣州塔、海心沙公園之后，尤其是從中軸線上看過去，廣州又有點像改革開放初期被全國人說的時尚城市的感覺。轉(zhuǎn)型家把年度盛典放在這里這層寓意是一樣的，只要你去轉(zhuǎn)肯定會變得很美好，不管難與不難都要去變。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的起因

　　“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”

　　我今天帶來的話題跟轉(zhuǎn)型有很大的關(guān)聯(lián)度，我們來看看轉(zhuǎn)型的實際操作的過程當(dāng)中會遇到什么樣的困難？也就是它的挑戰(zhàn)和它實際遇到的問題是什么？為什么我們要做轉(zhuǎn)型，我今天聽了幾位嘉賓的演講已經(jīng)講的很清楚了。從我的角度來講我會記住一句話，不可持續(xù)是無法持續(xù)的，如果你真的不能持續(xù)了那就真的不能持續(xù)了。有人說“陳老師，我非常想做大”，我說“你做大干什么？”他說“我要賺很多錢，活的更久一點?！蔽覀儼阎虚g一些東西拿掉，其實你最終的目標(biāo)是要活得久一點。你活多久，其實這件事情才是最重要的。

　　大家可能比較關(guān)心陳老師你最近在干什么，你們知道我最近最喜歡跑步，為什么？我最喜歡的人德魯克，這個人活到90多歲，為什么他成為大師中的大師，就是因為他活的最久，所以我也得干這個事，鍛煉，最后剩我一個人講話，那我肯定是大師了。所以你就會發(fā)現(xiàn)，活得久是最重要的，持續(xù)性其實是對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，并不是你做多大，并不是你今天賺多少錢。你能不能一直持續(xù)下去，這個持續(xù)下去的要求是什么？就是你要不斷的持續(xù)好?？墒悄惚緛砭筒荒艹掷m(xù)了，那當(dāng)然是不可持續(xù)了。

　　中國來講，今天談?wù)麄€國家的轉(zhuǎn)型，為什么整個國家的經(jīng)濟增長方式要轉(zhuǎn)型，原因就是我們在之前的30年一直求的是高增長、讓GDP變大，我們一直想成為全世界最大的國家，可是我們發(fā)現(xiàn)走了30年之后，這個大無法持久，所以我們就必須轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)成要讓自己可持續(xù)，所以這就是你看到的一個最根本的起因。我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型最重要的是不在意今天好與不好，而在于你活得久，因為可持續(xù)是一個根本的選擇。

　　所以我們來討論這個話題的時候，要關(guān)注的最根本的東西是什么？就是“今天跟之前的關(guān)聯(lián)”，這是我最近講的最多的話題，可能你們在各種場合看到它的文字或者聽到。我們今天跟之前最大的不同，就是未來跟現(xiàn)在之間的時間差很短，以前未來跟現(xiàn)在的時間差是可以很長的，我小時候想過年，要等很久，我覺得那個日子漫長的很，今天一眨眼好像就要過年了，這個時間差實在太短了。我記得小時候小作文，人類進入2000年的時候會變成什么樣子，我覺得那是一個遙遠(yuǎn)的神話，但是今天討論的都是往后會怎么樣，所以這個東西帶來最根本性的東西就是未來已經(jīng)來了。

　　未來已來時的你與世界

　　如果未來已來的時候就會有5個最重要的東西是要改變的，這5個東西就是你的觀念要不要終結(jié)，發(fā)展模式要不要更新，整個經(jīng)驗來講對你有沒有幫助，代際之間可不可以和諧。代際的時間也變得非常短，以前講50后、60后、70后，可是到80后就分了兩段了，有80后跟85，90后更多段，有90后、92后，95后。講到00后可能會有6段，為什么會越來越多段？就是未來發(fā)生的一切讓觀點徹底調(diào)整，現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)00后跟你講的語言是完全不一樣，我跟我女兒之間有些詞我是聽不懂的。每一年看我跟時代的觀念有多遠(yuǎn)，我就采用一個方法，每一年要接觸的時候請我的學(xué)生們收集這一整年的時髦詞，他們會收出50、60個出來，我發(fā)現(xiàn)到只認(rèn)識3個字，我就發(fā)現(xiàn)我跟這個時代離很遠(yuǎn)。后來我把這些詞給我的同事去看，我發(fā)現(xiàn)我比他們好一點，他們只認(rèn)識一個，有些都不認(rèn)識，這樣怎么會有代際的和諧，是不可能的。最后一個是“穩(wěn)態(tài)”是否存在，其實是不存在了，不確定性在今天成為常態(tài)。所以我們在企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中就會有5件事情不得不面對，這就是你為什么要轉(zhuǎn)型。

　　有嘉賓說企業(yè)非常好的時候不用轉(zhuǎn)，我告訴你企業(yè)非常好的時候也要轉(zhuǎn)，因為這5個東西已經(jīng)存在了，一是企業(yè)沒有邊界了，這個已經(jīng)是存在的了。所以你會發(fā)現(xiàn)最好的玩的是什么，跨界的人把你打掉，因為他從來不用你的邏輯來打。昨天給博士生開講座，有人問百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展非常猛，百度能不能變成其中最強的一個？我說我不能回答你，可能會冒出一個把這三個都干掉。二是什么是真正驅(qū)動力量？三是新的生活方式出現(xiàn)，四是新的技術(shù)，新的思想，讓關(guān)于未來所有的討論徹底改變了。

　　五是“新人”出現(xiàn)，包括機器人，這些人出現(xiàn)的時候我們所有的邏輯都被顛覆了。所以我想告訴各位，其實轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)不在于你的經(jīng)營業(yè)績，而在于時代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去了，當(dāng)時代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去的時候所有人都得跟著轉(zhuǎn)，這是沒有辦法的。真正的核心是未來已來時的你與世界的關(guān)系是什么樣子？如果你代表的是一個企業(yè)，這個未來已來時的企業(yè)長什么樣子你得知道，這個未來已來時的世界變成什么樣子你必須得知道，因為當(dāng)你知道這一切的時候你才能真正做得到，這就是我們?yōu)槭裁锤嬖V你不可持續(xù)真的就是無法持續(xù)的。

　　轉(zhuǎn)型變革一定是蛻變

　　學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)

　　我們能學(xué)習(xí)的是誰？就是在今天依然優(yōu)秀的企業(yè)，這就是我們可以學(xué)習(xí)的部分。有幾個企業(yè)我覺得很可怕，比如像谷歌，比如像微軟，比如像Facebook，甚至今天的亞馬遜。我為什么會覺得他們很可怕，是因為他們做的很多東西是今天普通人不可想象的事情，當(dāng)他去做不可想象的事情的時候你就會發(fā)現(xiàn)這個未來正在以不可思議的方式改變。

（陳春花教授演講現(xiàn)場片段）

　　我們來看這些優(yōu)秀的企業(yè)他們在做什么事情？

　　1

　　保持增長

　　第一件事他們一定是想盡辦法，咬緊牙關(guān)保持增長。就像看廣州，在亞運會的時候我們有一個廣州塔，有一個海心沙公園，可是到了2016年的今天廣州如果依然還是在講廣州塔，不能再換一個東西去講，我對廣州的競爭力是絕對擔(dān)心的，這就意味著什么？意味著你沒有去做增長，你是在亞運會的時間點做了一個非常漂亮的增長和轉(zhuǎn)型，可是亞運會走到今天已經(jīng)很長時間過去，廣州又跟大家講什么呢？所以我非常希望轉(zhuǎn)型家明年的會不在這個塔上，在更加新的地標(biāo)上介紹廣州，廣州就有希望。我們今天看深圳和今天看廣州就會發(fā)現(xiàn)，亞運會后這幾年深圳變得完全不一樣了，而當(dāng)深圳完全不一樣的時候你會發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)具有的競爭力遠(yuǎn)超過了廣州，我們要的就是這個概念，你不能停在一個點上，必須不斷做增長。

　　2

　　變革自己

　　第二個就是改變，這些企業(yè)最大的特點就是不斷的變革自己，不是變其他的東西，我曾經(jīng)調(diào)整企業(yè)的時候一個主軸的語言就是向自己挑戰(zhàn)，我沒有用其它語言要求我的同事，我說你向自己挑戰(zhàn)就可以了，這是優(yōu)秀企業(yè)他們非常重要的部分。

　　3

　　遵從規(guī)律

　　還有一個很重要的部分，就是他們非常遵從于市場規(guī)律和客觀的規(guī)律，這個為什么這么重要？我們可以告訴各位，企業(yè)任何戰(zhàn)略選擇最重要是符合趨勢，而我們今天所看到的這個市場的趨勢最大的特點就是變化，無論好與壞都得轉(zhuǎn)，是因為你必須跟這個市場的趨勢保持一致，所以這是需要各位關(guān)注的。有人說這么個轉(zhuǎn)法會不會非常的困難，我說也不會，有一點也是市場的規(guī)律，就是始終跟顧客走在一起，你一定會成功。為什么這句話會強調(diào)這么明確，是因為我記得有一次人家問拿破侖說，你為什么會輸?shù)?？他講了一句意味深長的話，因為他說我很久沒有跟士兵喝湯了，這就是他輸?shù)舻脑?。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ駨倪@個市場的規(guī)律，就在于你必須回到市場你的轉(zhuǎn)型才會成功，如果你不是在市場那個地方，你做的所有努力是沒有辦法去做的。

　　企業(yè)自我生長的內(nèi)涵

　　這樣我們就可以看得到，我們企業(yè)如果真正去做一個轉(zhuǎn)型，它其實是一個內(nèi)生長，它這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情，一件就是持續(xù)的變革，一件是持續(xù)的自我更新。我自己是非常希望廣州能夠這樣的，不斷去做這件事情，我也希望各位在座的各位企業(yè)家能自己做調(diào)整，我們才有這個機會。

　　我個人在不斷研究當(dāng)中，一共只研究8個企業(yè)，國內(nèi)5個，國外3個，連續(xù)跟蹤20年，我的夢想是連續(xù)跟蹤30年，看看能不能找出一些規(guī)律性的概念。我研究的華為、聯(lián)想、TCL、寶鋼以及海爾，我從這5家企業(yè)其實1992年的數(shù)據(jù)開始研究，一直到今天，分兩個十年對他們做了評價，現(xiàn)在是第二個十年。我們在1992年到2002年第一個十年當(dāng)中，中國企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是如何獲取規(guī)模增長，所以這5家企業(yè)在1992年到2002年的規(guī)模增長當(dāng)中都取得了巨大的成功，可是2002年到2012年，所有中國企業(yè)在第二個十年當(dāng)中面對最大的挑戰(zhàn)是變化，在這個變化當(dāng)中這5家企業(yè)又做了什么使得他們依然保持領(lǐng)先？就是因為他們做到了這5件事情，這5件事情他們所做的基本概念是什么。

　　比如像海爾，海爾這家企業(yè)花十年的時間做一件事情，就是基于互聯(lián)網(wǎng)的制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型。海爾甚至為了基于用戶的概念，把它整個組織都打碎了，一家8萬人的企業(yè)裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個人就是一個經(jīng)營單元，這個調(diào)整使得這家這么傳統(tǒng)的家庭電器制造企業(yè)成為今天可以在世界產(chǎn)生自己價值的一家企業(yè)，甚至可以去收購?fù)ㄓ秒娖鞯碾姎獠糠?。我們看到這么強的一個理想，是因為它有真正的用戶思維。像華為，像TCL，像聯(lián)想，像寶鋼就不需要更多的介紹。

　　轉(zhuǎn)型變革一定是蛻變

　　如果我們不做出根本性的改變，一定是無法跟上變化的步伐；如果我們不能客觀而高標(biāo)準(zhǔn)地審視自己，一定是被市場所淘汰。

　　其實生長就是一個關(guān)于轉(zhuǎn)型變革的選擇，我也特別欣賞轉(zhuǎn)型家他們所做的這些努力，如果企業(yè)一定要做生長，一定是一個關(guān)于生長，關(guān)于變革，關(guān)于轉(zhuǎn)型的一個基本選擇，如果你不做一個轉(zhuǎn)型你是沒有辦法去談生長的，所以這就是大家一定要部分關(guān)注的基本的話題。如果是這樣就有幾個最重要的要求，第一個要求就是真的是自我完全的，不僅僅是洋氣了，完全是一種脫胎換骨。我一直欣賞華為有一句話，他說如果你要轉(zhuǎn)型一定是脫胎換骨，你不脫胎換骨是沒有辦法轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)為什么會成功？我們說褚橙非常好，是因為他告訴你他用所有的努力把這個橙子種出來了，褚橙是真的種出來的，他告訴你酸度是多少它就是多少，這個酸度恰恰是這個產(chǎn)品最重要的核心，所以你要關(guān)注他對于橙子徹底的轉(zhuǎn)變，他給你的橙子是可以承諾酸度的橙子，我相信這就是對整個橙子行業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變。

　　我們看到另外一家企業(yè)也是我們一直以來非常欣賞，稱之為經(jīng)營之神的人，稻盛和夫2010年2月?lián)稳蘸綍L，當(dāng)年日航創(chuàng)造了歷史上最高盈利記錄，1884億日元，這不是因為他調(diào)整市場巨大的變化，他把成本直降了50%，是什么原因呢？就是全員的徹底改造，當(dāng)你把全員徹底改造的時候你就一定可以得到最佳的改變。我一直認(rèn)為在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，為什么轉(zhuǎn)型比升級難，就是自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能做得到。這些企業(yè)都是完全類似于重生的概念來做的，像今天的GE不再去做家庭電器，不再去做財務(wù)杠桿，不做制造企業(yè)的服務(wù)企業(yè)，他用了一句最新的詞，叫可以改變效率，他用所有利他的能力，對他客戶效率的承諾，使他所服務(wù)的產(chǎn)業(yè)和客戶都有了巨大的成功。我用三個企業(yè)告訴大家，徹底的改變都是有可能成功的，這就需要我們一定要真正的理解這種生長一定是一個自我真正的脫胎換骨的改變，這個轉(zhuǎn)型才會成功，否則你是不太可能成功，這就使得我在之前跟轉(zhuǎn)型的目的，我想已經(jīng)講的很清楚了，下面我們就看實際操作要做哪些事情。

　　轉(zhuǎn)型的實務(wù)

　　實際操作恰恰是我之前做的工作，我把這個工作簡單介紹一下。我相信在這個部分當(dāng)中蠻多人都會認(rèn)識它，這個轉(zhuǎn)型就像前一位嘉賓講的一樣，它是從戰(zhàn)略到企業(yè)家，到組織到業(yè)務(wù)模型全要轉(zhuǎn)，所以今天做轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)非常大，它是一個整體的轉(zhuǎn)型，所以我們整個轉(zhuǎn)型涉及到戰(zhàn)略跟組織的整體轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型使得我們從業(yè)務(wù)，要從一個飼料企業(yè)變成一個食品企業(yè)，我們從組織系統(tǒng)上要從區(qū)域職能分工，變成供應(yīng)鏈型的企業(yè)，要保證食品安全的可追溯的封閉一體化，我們整個組織的形態(tài)會從原來的層級結(jié)構(gòu)變成一個完全的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，所以它是一個完完整整所有東西都要轉(zhuǎn)的部分，當(dāng)然在轉(zhuǎn)型的同時不能犧牲利潤。

　　轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)在能力系統(tǒng)的生成

　　很多人跟我講轉(zhuǎn)型一定有代價，我同意，但是這個代價不是你的利潤，轉(zhuǎn)型如果沒有用利潤做支撐，轉(zhuǎn)型中途就會被殺掉。

　　我們中國企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型很難？是因為我們中國企業(yè)的利潤空間都非常小，所以當(dāng)它空間非常小的時候真的很難轉(zhuǎn)型，很多人都很想轉(zhuǎn)，大家沒有錢去轉(zhuǎn)，沒有空間去轉(zhuǎn)，所以我跟同事講我們在轉(zhuǎn)型的同時必須恢復(fù)利潤的增長，如果利潤增長不能恢復(fù)，轉(zhuǎn)型是不可能成功的，這就是轉(zhuǎn)型中很困難的地方。我們在做轉(zhuǎn)型的時候需要大家真正理解，我們在這三年當(dāng)中把銷售額往下調(diào)，因為要把落后的產(chǎn)能砍掉，我們內(nèi)部的口號就叫瘦身戰(zhàn)略，我們要減掉產(chǎn)品，減掉品類，減掉落后的工廠，把落后產(chǎn)砍掉，把落后的東西拿掉，但是同步要求利潤要漲，這個要求實際上挑戰(zhàn)非常大，但是這個過程之中使得我們得到了好的肯定，我們不是為轉(zhuǎn)型去做的，而是為了增長去做的轉(zhuǎn)型，我們不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，我們是為了獲取真正的能力而轉(zhuǎn)型。我告訴各位，轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取，就是你在做轉(zhuǎn)型的時候一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來，當(dāng)你內(nèi)在能力系統(tǒng)打造出來的時候，你可能就會看到未來可增長的空間，這樣一個增長空間才是你要做的事情。

　　我們看看整體內(nèi)在的系統(tǒng)它是怎么樣去構(gòu)成的？為什么我們可以保證你可以一直在轉(zhuǎn)的過程當(dāng)中又能夠盈利，有兩件事情要同步做。

　　1

　　存量激活

　　第一件事就是原有的業(yè)務(wù)，我把它稱之為存量，存量要做什么？存量要做激活，就是原有的業(yè)務(wù)一定要把它激活，不能簡單的砍掉它，砍掉它是非常容易的。很多企業(yè)家跟我說，我做轉(zhuǎn)型，我把所有東西都賣掉，做新的東西，我覺得這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界，跨界跟轉(zhuǎn)型是兩個詞，把原來的東西賣掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這個叫轉(zhuǎn)型，但是原來保留的東西不能成為包袱，甚至它要釋放空間讓你去做新東西，就一定是叫做存量激活，在存量激活里面三件事情最重要，一個是重構(gòu)成本，一個是組織結(jié)構(gòu)，一個是激活個體。我順便推薦一下我的書，《激活個體》就是這樣寫出來。

　　2

　　增量增長

　　增量部分要做什么？一定要做增長，增量做增長的時候大家要記住，它跟存量激活內(nèi)容完全不一樣，所以一定是兩組人去做，增量增長這邊就要做價值重構(gòu)，整合資源，做新組織平臺，所以一定是兩組人去做這個事情，一定要把它做出來，我們稱之為轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素，也就是說轉(zhuǎn)型如果你要成功，它的關(guān)鍵要素實際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。

　　這些關(guān)鍵因素我都列出來了，是6個要素，這6個要素需要系統(tǒng)的能力來打造，說起來好像是蠻復(fù)雜，實際上也沒那么復(fù)雜，就是兩個部分，一個部分就是轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，一個是轉(zhuǎn)型的支持要素，構(gòu)成要素就是從戰(zhàn)略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，我們要做食品，還要做一個美好的公司，這在意圖上非常明確了，有了這個明確的意圖之后就做價值重構(gòu)。這個價值重構(gòu)做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個新希望六和+，把所有能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起，然后我們就發(fā)揮新的業(yè)務(wù)，這就把構(gòu)成要素給它做完了。

　　如何構(gòu)建能力體系

　　剛才鄧斌說，在轉(zhuǎn)型里面技術(shù)起什么作用？你看一下下面的東西就會發(fā)現(xiàn)沒有技術(shù)系統(tǒng)是無法做轉(zhuǎn)型的。轉(zhuǎn)型最重要的是改變所有人的行為習(xí)慣，但是我比較認(rèn)真的告訴各位，人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術(shù)做支撐，你就告訴大家所有的動作都在這個技術(shù)上，他就不得不改，所以轉(zhuǎn)型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就非常重要了，包括了知識技能、系統(tǒng)信息、組織平臺、溝通體系等等。最后就落到能力體系當(dāng)中，你真的要做轉(zhuǎn)型你就要有一個非常強大的能力體系是要被構(gòu)建出來的。

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)者要變，領(lǐng)導(dǎo)者不能做管控，必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，你就不能做管控了，你不能談?wù)l的權(quán)力大，你不能談?wù)l說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動變化。

　　第二，整個轉(zhuǎn)型當(dāng)中每一個人，這個時候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經(jīng)驗的人對轉(zhuǎn)型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經(jīng)驗的人根本不愿意調(diào)整，因為他過去被證明過是對的，所以我給大家一個建議，當(dāng)你做新業(yè)務(wù)和新東西的時候，你可以換一批新人去做其實是沒有問題的，但是必須得有一個公司信得過的人足夠給他資源和授權(quán)，有的時候你用新人去，你還在懷疑他的時候也不行，所以他一定是對的人。這個對的人是什么概念？就是大家的價值觀是一致的。

　　第三，有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉(zhuǎn)，下面的人心里都在搖頭，老板講完之后下面熱烈鼓掌，但是心里都說不可能，然后就走了，走了之后就不動了，所以某種意義上講這個鼓掌沒有意義，也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼淚，這種情況下你應(yīng)該高興，因為他心在動。在公司轉(zhuǎn)型100天的時候，我跟100多位經(jīng)理人對話，這100位經(jīng)理人是被調(diào)整最大的事業(yè)板塊，他們跟我對話的時候有些是流著眼淚說的，有些是帶著情緒說的，有些直接拍桌子說的，說陳老師，你一定是錯的，這個時候我內(nèi)心里面是很感動的，因為我知道他們心動了。如果說他什么都不表態(tài)，就熱烈的鼓掌，其實你是很麻煩的，這就是溝通的概念溝通的概念是你真正要表達出來上下同欲，真正要信息對稱才可以。接下來就是整個組織要變成平臺，轉(zhuǎn)型一定是一個平臺的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合，一定是多業(yè)務(wù)的概念。

　　有了以上一切之后最難的是什么？是文化。中國的文化是不能錯的，錯了就被罰，錯了就被批評，錯了就沒有機會，我今天跟很多人講，如果你做轉(zhuǎn)型，如果面對這個新的時代文化當(dāng)中一個最大的調(diào)整就是要允許別人犯錯誤，因為互聯(lián)網(wǎng)時代最大的特點就是試錯，糾正、迭代，它就是這個概念，一直都是這樣，如果你的文化不肯讓他錯，你就不可能做轉(zhuǎn)型，所以這個文化就變成一個發(fā)動機的文化，不斷鼓動大家，所以我的同事說，陳老師這個事情我不會做，我說你去試，他說我錯了怎么辦？我說做壞的沒關(guān)系，繼續(xù)做，所以他就可以比較容易去做，這就是三年來我們可以做巨大的調(diào)整，調(diào)整成這個樣，這就跟我們的能力打造有非常大的關(guān)系。

　　一個企業(yè)的整個能力體系當(dāng)中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到我們整個的對這個平臺的結(jié)構(gòu)的要求，如果你把這五個東西做出來，你整個能力的體系基本上就建造出來了，所以這就是我想跟各位簡單介紹的部分。

　　謝謝大家！

　　以下是對商業(yè)模式上有需要的老板和高管：

　　秒懂“商業(yè)模式”的內(nèi)核和設(shè)計商業(yè)模式結(jié)構(gòu)

　　?

　　2003年，蘋果公司推出iPod與iTunes音樂商店。這場便攜式娛樂設(shè)備的革命，創(chuàng)造了一個新市場，并使蘋果公司成功轉(zhuǎn)型。短短三年內(nèi)，iPod-iTunes組合為蘋果公司贏得了近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。蘋果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。

　　蘋果公司的成功眾所周知，但很多人卻不知道，蘋果并非第一家把數(shù)字音樂播放器推向市場的公司。

　　1998年，一家名為“鉆石多媒體”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3隨身聽Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又時尚新穎。但最后獲得成功的為什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？

　　這是因為蘋果公司不僅僅為新技術(shù)提供了時尚的設(shè)計，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來；而且，蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數(shù)字音樂下載變得簡單便捷。為此，公司打造了一個全新的商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務(wù)于一體。這一模式的運行原理與吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利潤的剃須刀來帶動高利潤刀片的銷售，蘋果公司卻是靠發(fā)放“刀片”（低利潤的iTunes音樂）來帶動“剃刀”（高利潤iPod）的銷售。這一模式以全新方式對產(chǎn)品價值進行了定義，并為客戶提供了前所未有的便捷性。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個格局，讓價值數(shù)十億元的市場重新洗牌。不過在老牌企業(yè)中，像蘋果一樣進行商業(yè)模式創(chuàng)新的公司卻是鳳毛麟角。人們對過去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進行了分析，發(fā)現(xiàn)與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng)新成果屈指可數(shù)。美國管理協(xié)會（American Management Association）近期的一項研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開發(fā)上的投入，在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%。

　　令企業(yè)高管們感到很氣餒的問題是，通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)增長為何如此難？我們在研究中發(fā)現(xiàn)了兩個問題。

　　第一，缺乏相關(guān)的定義：有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的正式研究極少；

　　第二，很少有企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式：

發(fā)展這種模式的前提是什么？

有哪些自然的互依性？

有哪些優(yōu)勢和限制？

　　因此，這些企業(yè)并不知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢、何時需要通過新的商業(yè)模式來獲得成功。

　　要想讓大家透過表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡單的三步：

　　第一，要認(rèn)識到，成功的起點根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；

　　第二，制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；

　　第三，將新模式與公司現(xiàn)有的模式進行比較，確定為了抓住機遇要進行多大程度的變革。

　　當(dāng)你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現(xiàn)有的商業(yè)模式與組織結(jié)構(gòu)，還是需要設(shè)立一個新的業(yè)務(wù)單元，來實施新的商業(yè)模式。

　　每個成功的 企業(yè)，都在通過有效的商業(yè)模式來滿足客戶的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

　　什么是商業(yè)模式

　　我們認(rèn)為，商業(yè)模式由4個密切相關(guān)的要素構(gòu)成，這4個要素互為作用時能夠創(chuàng)造與實現(xiàn)價值，目前來說其中最重要的是創(chuàng)造價值。

客戶價值主張

　　凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創(chuàng)造價值的方法——即幫助客戶完成某項重要工作。

　　在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關(guān)鍵問題。只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設(shè)計給客戶的解決方案了?？蛻艄ぷ鞯闹匾栽礁?，客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當(dāng)然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優(yōu)秀。

　　我們發(fā)現(xiàn)，提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計并未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設(shè)計出圓滿的解決方案。

贏利模式

　　贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃，包括以下構(gòu)成要素：

　　收入模式：產(chǎn)品單價×銷售數(shù)量

　　成本結(jié)構(gòu)：直接成本，間接成本和規(guī)模經(jīng)濟。成本結(jié)構(gòu)主要取決于實施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本。

　　利潤模式：在已知預(yù)期數(shù)量和成本結(jié)構(gòu)的情況下，為實現(xiàn)預(yù)期利潤要求每筆交易貢獻的收入。

　　利用資源的速度：為了實現(xiàn)預(yù)期營業(yè)收入和利潤，我們需要實現(xiàn)多高的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

　　人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實上，贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。

關(guān)鍵資源

　　關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠房設(shè)備以及品牌這類資產(chǎn)，用以向目標(biāo)客戶群體傳遞價值主張；這里我們關(guān)注的是可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢）。

關(guān)鍵流程

　　成功企業(yè)都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規(guī)模復(fù)制和擴展，這包括員工的培訓(xùn)與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預(yù)算與規(guī)劃、銷售和服務(wù)等重復(fù)發(fā)生的工作。此外，關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標(biāo)等。

　　上述4個要素是每個企業(yè)的構(gòu)成要素。客戶價值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶價值和公司價值。

　　這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏于各部分之間復(fù)雜的、相互依靠的關(guān)系。4個要素中的任何一個發(fā)生大的變化，都會對其他要素和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會設(shè)計一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)，將這些要素以連續(xù)一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起。

　　如何打造卓越的商業(yè)模式

　　為了闡明這一商業(yè)模式構(gòu)成要素，我們來看看一家公司進行劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

制定客戶價值主張

　　如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無從談起?？蛻魞r值主張往往來自人們很簡單的感悟。比如設(shè)想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當(dāng)你再近一些看這些摩托車時，發(fā)現(xiàn)大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛?！?/p>

　　當(dāng)塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到了要完成一項艱巨的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負(fù)擔(dān)的。于是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。拉丹·塔塔還認(rèn)識到，依靠塔塔汽車公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，無法開發(fā)出這樣一款廉價汽車。

　　客戶價值主張最重要的特性是其精準(zhǔn)度——如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。然而，這樣的精準(zhǔn)度往往是最難以達到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結(jié)果就是無法精準(zhǔn)。

　　有一種方法可以確?？蛻魞r值主張的精準(zhǔn)性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。

設(shè)計贏利模式

　　拉丹·塔塔認(rèn)為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調(diào)低車價，讓這些家庭能負(fù)擔(dān)得起。他想：“我是否可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半。不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費用。但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準(zhǔn)的客戶群潛在規(guī)模巨大。

確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程

　　在清楚地陳述了客戶和企業(yè)雙方的價值主張后，公司必須考慮實現(xiàn)價值所需的資源和流程。

　　以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源往往是指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）。

　　對零售包裝消費品公司來說，關(guān)鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則包括品牌建設(shè)和渠道管理流程。

　　很多時候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業(yè)幾乎總要通過獨特的方式來把關(guān)鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點，企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而且，只有先關(guān)注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應(yīng)如何互為聯(lián)系。

　　對于塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構(gòu)想汽車的設(shè)計、制造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個由年輕工程師組成的團隊，這些人不會像公司里比較有經(jīng)驗的設(shè)計師那樣，在思想上受汽車廠商現(xiàn)有贏利模式的影響和制約。這個小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應(yīng)商策略，把Nano車型高達85%的零部件生產(chǎn)都進行了外包，所選擇的供應(yīng)商數(shù)量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規(guī)模效益。

　　在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構(gòu)想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。其最終目標(biāo)是將模塊化的零件運往一個由公司下屬獨立裝配廠組成的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，由該網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)汽車。如此一來，Nano的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)就都可以采用全新的方式——而如果不是因為它建立了一個新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最后定論，但拉丹·塔塔已經(jīng)解決了一個汽車的安全性問題。

　　在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，制度、條例和指標(biāo)往往是最后出現(xiàn)的。它們在新產(chǎn)品或服務(wù)被實地檢測前可能無法完整構(gòu)想出來，而且也不應(yīng)該提前設(shè)計好。在最初幾年，商業(yè)模式應(yīng)該可以靈活變化。

　　何時需要新商業(yè)模式

　　老牌公司不應(yīng)輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們無需對現(xiàn)有商業(yè)模式進行根本性改變，就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場。

　　不過，顯然會出現(xiàn)這樣的情況：創(chuàng)造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

　　何時會出現(xiàn)這類情況？簡單的答案就是“當(dāng)現(xiàn)有商業(yè)模式的4個要素都需要進行重大改變時”。但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。

　　盡管如此，我們?nèi)杂^察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

　　1. 由于現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復(fù)雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候。在新興市場中（或在發(fā)達市場中的最底層）普及產(chǎn)品就屬于這一情形，如塔塔的Nano車。

　　2. 通過應(yīng)用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術(shù)進入一個全新市場（把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域，或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域）的時候。

　　3. 當(dāng)某個行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時。這種情形在制造企業(yè)很常見。在這些領(lǐng)域中，企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶群，于是它們對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷加以改進，結(jié)果使產(chǎn)品越來越大眾化。而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。

　　4. 需要抵御低端的顛覆性競爭者的時候。如果Nano車款成功推出，就會威脅其他的汽車生產(chǎn)商。這種情況就像半個世紀(jì)前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴(yán)重威脅。

　　5. 需要對競爭基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導(dǎo)致核心細(xì)分市場的大眾化。

　　當(dāng)然，除非企業(yè)對成功利用這類時機重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應(yīng)強求。新建商業(yè)模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業(yè)或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會浪費時間和資金。

　　下面這些問題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn)，能否產(chǎn)生滿意的成果。如果對這四個問題的回答都為“是”，則說明公司成功實施新商業(yè)模式的機率很大：

　　— 你能否將所有工作貫穿于一個重點突出、引人注目的客戶價值主張中？

　　— 你能否構(gòu)建這樣一個商業(yè)模式——讓所有構(gòu)成要素（客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？

　　— 你所能否創(chuàng)建一個新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？

　　— 新商業(yè)模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？

　　馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）孔翰寧（Henning Kagermann）|文

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