標(biāo)線機(jī)器人多少錢一臺(tái)_標(biāo)線儀的作用

公司的大小事情全都想一把抓的CEO標(biāo)線機(jī)器人多少錢一臺(tái)，

不見得是完美CEO。

“在今天標(biāo)線機(jī)器人多少錢一臺(tái)，

決策你的組織架構(gòu)

應(yīng)該越往基層走是越好的?！?/p>

每個(gè)人在加入一家公司的時(shí)候，沒有人主觀的意愿是要把公司搞垮，還是愿意把事情干好。但是每家公司的基層員工很多，各個(gè)基層部門之間還存在很多的交叉，是公司管理的流程扼殺了他們的積極性；員工沒有激情還是來源于我們，我們?cè)谵k公室里想了很多，自認(rèn)為很好的方法，解決變相的扼殺了他們的創(chuàng)造性。

　　——海底撈董事長

　　長江商學(xué)院DBA首期

　　CEO6期、 EMBA14期校友

　　張勇

　　”

　　“這不是授權(quán)，權(quán)力本來就是他的

　　張勇說：所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該往基層走，這是一個(gè)趨勢(shì)。C

　　EO就不該管基層的事，做主的就是他，就不應(yīng)該是我。

　　讓聽得見炮聲的人來決策，你在家里什么都沒有，憑感覺是不對(duì)的，雅座CEO白昱補(bǔ)充道，這是華為董事長任正非講過的。

　　“在哪里開店，或者跟客戶有一些什么互動(dòng)，我當(dāng)然覺得要不是服務(wù)員作主，要不就是店長作主， 不應(yīng)該是總公司成立一個(gè)部門做這個(gè)事，如果是那樣的話，效率肯定低。”

　　張勇繼續(xù)說：“中央集權(quán)肯定要容忍形式化，當(dāng)有足夠的利潤化有一點(diǎn)這樣的形式化沒有問題，但是利潤如果不夠的話，肯定有問題。 在哪里開店，像海底撈這種規(guī)模的企業(yè)，董事長不應(yīng)該管的；或者是給哪個(gè)客人打折，照傳統(tǒng)的思維方式，當(dāng)然老板說了算，但是這種情況下你怎么能說了算呢，你都不知道當(dāng)時(shí)的情況是什么樣的，表情不一樣，語氣不一樣，反應(yīng)的本質(zhì)和實(shí)質(zhì)是完全不一樣的，只有現(xiàn)場(chǎng)的人才知道該怎么打折、免單處理?！?/p>

　　“可以理解為這是變相的放權(quán)嗎標(biāo)線機(jī)器人多少錢一臺(tái)？”

　　“這不是授權(quán)，權(quán)力本來就是他的。”

　　“對(duì)不起，我不知道這個(gè)數(shù)據(jù)

　　在見到海底撈董事長張勇之前，我照例在微信朋友圈問了下大家對(duì)海底撈及它特有的“變態(tài)”服務(wù)現(xiàn)在是一種怎樣的態(tài)度標(biāo)線機(jī)器人多少錢一臺(tái)？

　　我得到了兩種回應(yīng)：一種是既然海底撈學(xué)不會(huì)，就不學(xué)了吧；另一種則是一類，各種“什么時(shí)候到門頭溝開店”、“海底撈每天那么多人等位，真正等到最后的顧客占比是多少”等具體化的問題。

　　“對(duì)不起，我不知道這個(gè)數(shù)據(jù)?！?/p>

　　這是張勇給我的答案，并不出人意外。

　　早在2011年，張勇被問到海底撈擁有多少門店時(shí)，他就曾當(dāng)著記者的面撥打了幾通電話，頗有周折的問到2010年海底撈的門店總數(shù)量是52家，比2009年新增16家，同時(shí)他還自己低聲嘟囔稱，怎么今年開了這么多……

　　彼時(shí)，被稱為“張大哥”的張勇是一個(gè)一問三不知的海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長，當(dāng)被問到海底撈靠什么紅遍大江南北的時(shí)候，他6年前的回答是：“可能是我太太長了一副超級(jí)旺夫臉”。

　　如此不認(rèn)真、隨意的回答，確實(shí)是低調(diào)慣了的張勇的做法。 他表示，其實(shí)在管理過程中需要把控的地方其實(shí)沒有多少環(huán)節(jié)是他參與的。用張勇自己的話來講，“對(duì)其他企業(yè)我不太了解，對(duì)海底撈來講，沒有什么要把握的，產(chǎn)品、口味、服務(wù)的一些做法跟其他企業(yè)沒什么不一樣的?！?

　　“抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，

　　但不會(huì)白走

　　“海底撈最具可能的兩種死法”

　　在海底撈正式的線上對(duì)外門面上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)驚奇的發(fā)現(xiàn)海底撈可能的兩種死法：

　　一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；

　　第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門，生死攸關(guān)。后面附有一段自白： 我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會(huì)白走。

　　張勇并非真正的甩手掌柜，看看海底撈流程制度便知

　　打開海底撈的關(guān)于食品安全的流程制度及機(jī)構(gòu)設(shè)置，你會(huì)發(fā)現(xiàn)張勇絕非真正的甩手掌柜。 據(jù)了解，海底撈集團(tuán)設(shè)有食品安全管理委員會(huì)，委員會(huì)直接向董事會(huì)報(bào)告。委員會(huì)下設(shè)有食品安全管理部，負(fù)責(zé)食品安全的自查、互查、監(jiān)督、抽檢及整改方案，對(duì)供應(yīng)商、物流工廠、餐廳有監(jiān)督稽核的權(quán)利。此外，每家餐廳設(shè)有食品安全管理員負(fù)責(zé)日常管理。

　　其從采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、配送、門店管理各個(gè)環(huán)節(jié)，依照ISO22000的原理，建立起完整的食品安全管理體系：1）9個(gè)實(shí)驗(yàn)室，承擔(dān)對(duì)供應(yīng)門店食材的檢測(cè)工作；2）7個(gè)中央廚房物流中心、1個(gè)底料加工廠、1個(gè)肉制品加工廠：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送、全程冷鏈供應(yīng)控制風(fēng)險(xiǎn)。另外，200余名食品安全檢查、審核人員：門店、物流站每天都需自查食品安全，而公司派出的食品安檢員每月突擊檢查兩次，考評(píng)得分將運(yùn)用到門店和物流站的定級(jí)、負(fù)責(zé)人工資與升遷等方面，如有嚴(yán)重食品安全事件發(fā)生，負(fù)責(zé)人將直接被罷免。

　　在其日常管理方面，有一系列流程制度：包括洗手消毒流程、供應(yīng)鏈?zhǔn)称钒踩芾頇?quán)責(zé)規(guī)范、內(nèi)部供應(yīng)商稽核管理辦法、海底撈員工儀容儀表示范圖（前堂）、海底撈員工儀容儀表示范圖（后堂）、廚房分類碼放標(biāo)準(zhǔn)、食品添加劑管理、門店工器具管理規(guī)范、餐廚廢棄物管理規(guī)范、食品安全管理規(guī)范、不合格品控制程序、倉儲(chǔ)部人員衛(wèi)生及操作規(guī)范、產(chǎn)品監(jiān)視和測(cè)量控制程序、供應(yīng)商質(zhì)量績效品保管理辦法、供應(yīng)商準(zhǔn)入品保審核管理辦法、前提方案、食品添加劑管理制度、食品相關(guān)原輔材料索證管理制度、收貨檢驗(yàn)流程。

　　其中，食品安全管理規(guī)范一項(xiàng)內(nèi)有一張這樣的圖表：

[海底撈食品安全架構(gòu)圖]

　　“我不希望客戶忠誠

　　海底撈為何如此強(qiáng)調(diào)食品安全？

　　為了讓C端用戶吃著放心？更好的服務(wù)于大眾？增高粘性？

　　張勇曾表示過， “我不希望客戶忠誠?！?

　　對(duì)于顧客的管理和定位，他認(rèn)為， 很多企業(yè)每年投入大量的財(cái)力用于維護(hù)顧客，這在張勇看來沒有必要：“在我看來，企業(yè)需要維護(hù)的是市場(chǎng)，而不是顧客。你不能指望來你這里吃飯的總是那些人，你需要做的是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，服務(wù)更多不同的顧客?！?/p>

　　海底撈做了那么多事， 張勇不知道具體的數(shù)據(jù)其實(shí)比較正常，不是因?yàn)槭裁炊疾还埽鞘虑樘?，記不住“小”（基層）事情?/p>

　　“你不賺錢你的員工怎么有收益

　　張勇面對(duì)提問，很坦誠的表示， 我是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，做生意、做企業(yè)一定要賺錢。

　　“因?yàn)槟悴毁嶅X你的員工怎么有收益。有時(shí)候我們?cè)谛蝿?shì)比較復(fù)雜的時(shí)候，也會(huì)為了換取更多的利益而選擇一個(gè)決策或者方向，這本身是一個(gè)商業(yè)的基本的路徑。如果拋開這個(gè)（盈利壓力），我覺得我不是很認(rèn)可。你要開一個(gè)火鍋店，我給你服務(wù)，我的服務(wù)員要掙到工資，我要有足夠的錢去買好品質(zhì)的原材料?！?

　　企業(yè)的使命就是要解決一切的問題，解決員工和客戶的問題，這些都跟錢有關(guān)。

　　張勇看重“錢”，更看重海底撈的供應(yīng)鏈、IT建設(shè)、人事管理。

　　“我們?cè)诠?yīng)鏈上比較強(qiáng)一些，IT建設(shè)這一塊，這么多年確實(shí)是投了很多錢，前幾年有一個(gè)APP，花了二三百萬，整出來了之后，微信公眾號(hào)免費(fèi)，這不是瞎整嗎。IT這一塊我非?？粗?，供應(yīng)鏈這一塊我也非常看重，包括融資。我覺得都應(yīng)該獨(dú)立出來，這樣的話，可以解決餐飲業(yè)的問題。

　　“沒有一家能夠建立現(xiàn)代化管理體系的餐飲企業(yè)

　　在近幾日舉辦的中國餐飲行業(yè)會(huì)員消費(fèi)指數(shù)發(fā)布會(huì)上， 張勇表示，“ 餐飲有3萬億元的市場(chǎng)，我很難想象，哪一家餐飲能夠做到10%的市場(chǎng)份額。但是在很多行業(yè)里面，它的比重是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于10%。這種情況，我認(rèn)為它的根源在于，沒有一家企業(yè)能夠建立一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系。”

　　餐飲業(yè)缺乏現(xiàn)代化的管理體系，成了中國餐飲業(yè)在突破方面存在的真正問題。

　　海底撈擁有上萬名員工， 需要提升的不再是增加“人”，而是增加“人效”，這也是許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭減速招人的原因。

　　現(xiàn)代化的管理體系被認(rèn)為包含專業(yè)的第三方供應(yīng)商、IT系統(tǒng)與人工智能帶來的成本結(jié)構(gòu)改變。張勇認(rèn)為“IT技術(shù)+人工智能+自動(dòng)化技術(shù)”如果可以結(jié)合起來，一定會(huì)對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生根本的改變。

　　他給舉例了一個(gè)用餐場(chǎng)景：顧客對(duì)服務(wù)員說雞蛋要炒老一點(diǎn)，但給你端上來的雞蛋，十次起碼有五次都是嫩的。 智能化和自動(dòng)化被認(rèn)為可以最大限度的滿足顧客個(gè)性化的需要。

　　雖然他知道技術(shù)的重要性，但也需要等待技術(shù)成熟，并與餐飲結(jié)合在一起。張勇表示，他曾為引進(jìn)人工智能切菜機(jī)器人去到以色列投資過一個(gè)軍用機(jī)器人項(xiàng)目。

　　“我看它的實(shí)力很強(qiáng)，它不僅是以色列國防部的供應(yīng)商，它還是美國陸軍、空軍，英國國防部、新加坡國防部的供應(yīng)商。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的技術(shù)是沒有辦法轉(zhuǎn)化成切羊肉片的技術(shù)的。雖然投了，但基本上是投錯(cuò)了嘛。你也沒辦法，每個(gè)新技術(shù)的轉(zhuǎn)變其實(shí)是要花很多錢和精力的?！?

　　近期，海底撈將有一款軟件系統(tǒng)上線，已經(jīng)完成90%的工作，未來能夠?qū)崿F(xiàn)包括訂餐、智能配鍋等。張勇稱，“以前是廚師配鍋，現(xiàn)在是一個(gè)帶智能化的設(shè)備配鍋。當(dāng)你把口味輸入進(jìn)去后，它應(yīng)該是自動(dòng)生成出來的，而不應(yīng)該是人去傳遞它。”

　　一邊是人工智能機(jī)器人高科技，一邊是服務(wù)員老家父母的保險(xiǎn)等家長里短的瑣事，張勇不是不用心，是操碎了心：為了員工工作的開心、食客吃的開心、企業(yè)能賺到錢。

　　“員工沒有激情還是來源于我們

　　“技術(shù)的進(jìn)步是會(huì)帶來一些決策的方式，馬云總曾經(jīng)講過， 以前的技術(shù)手段上我們更期望中央集權(quán)，互相評(píng)，但是在今天，決策你的組織架構(gòu)應(yīng)該越往下面走是越好的。

　　美軍士兵是以幾個(gè)人為一個(gè)班，連導(dǎo)彈都可以調(diào)，在我們這兒是不行的，不是一個(gè)排可以調(diào)一個(gè)導(dǎo)彈打的，還是要看整個(gè)的文化和技術(shù)手段。”

　　張勇認(rèn)為，“ 每個(gè)人在加入一家公司的時(shí)候，沒有人主觀的意愿是要把公司搞垮，還是愿意把事情干好。但是每家公司的基層員工很多，各個(gè)基層部門之間還存在很多的交叉，是公司管理的流程扼殺了他們的積極性；員工沒有激情還是來源于我們，我們?cè)谵k公室里想了很多，自認(rèn)為很好的方法，解決變相的扼殺了他們的創(chuàng)造性。”

　　還是那句：那些權(quán)力本就是屬于他們的。

文章來源：億歐網(wǎng)

原文作者：李小雙

原文標(biāo)題：《專訪海底撈張勇：CEO就不該管基層的事》

| 有部分刪改

億邦動(dòng)力網(wǎng)

電商重磅，微信首發(fā)。

　　投稿郵箱keshiwen@ebrun.com

　　長按識(shí)別二維碼即可關(guān)注