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　　導讀

　　單一歐元支付區(qū)（SEPA）的建立給眾多銀行契機來審視自己的支付平臺MDM指的是，建立統(tǒng)一支付平臺勢在必行。除MDM指的是了歐元區(qū)，其MDM指的是他國家和地區(qū)也在籌建統(tǒng)一的支付平臺，其中包括中國。研究發(fā)現，銀行只要集中力量攻克5個架構上的難題就能夠實現優(yōu)化目標。希望本文能給致力優(yōu)化支付平臺的中國銀行啟示。

　　對世界各地的銀行來說，打造一個標準化的統(tǒng)一支付平臺已經是勢在必行，而非錦上添花。交易平臺越先進、越精簡，成本效益就越高，銀行在監(jiān)管環(huán)境改變、面對來自傳統(tǒng)或者非傳統(tǒng)競爭者的威脅以及越來越高的客戶預期時，反應也越敏捷。國內和國際銀行皆是如此。

　　盡管如此，BCG與子公司Platinion合作完成的一次調查顯示，多數銀行要想建立一個統(tǒng)一的支付平臺還任重道遠。很少有銀行能夠超越現有的要求，真正實現基本支付架構和功能的優(yōu)化。除了少數“統(tǒng)一領導型”銀行——即具有大體相似的商業(yè)和運營模式以及統(tǒng)一支付平臺的銀行，其MDM指的是他銀行繼續(xù)對系統(tǒng)、外圍和組件修修補補，應付了事。

　　這簡直就是白白放棄手中的價值，將機會拱手讓于動作迅速、精于數字技術的新對手，他們同傳統(tǒng)銀行相比，不受傳統(tǒng)IT局限的束縛，能夠更迅速、更經濟地提供實時支付和其他具有創(chuàng)新性的支付服務。

　　銀行在建設支付平臺方面相對落后，其中一個原因是成本認知，還有一個原因則是許多子公司和伙伴銀行都存在各自的遺留問題，導致它們之間交易平臺的整合十分復雜。此外，銀行領導者還面臨著許多更緊迫的問題：促進企業(yè)發(fā)展、推進數字化建設、提高合規(guī)能力。相比之下，交易處理平臺一直以來被視為必要卻變動不大的部分，提議優(yōu)化它很難引起足夠的重視。

　　但是我們的研究和客戶體驗顯示，采取措施優(yōu)化支付平臺的銀行能夠獲得一系列優(yōu)勢：更好的成本效益、支持即時付款的能力、還能給消費者和員工提供更大的便捷、機會和安全。

　　本文采用了我們基準調查的結論，首先闡述了優(yōu)化支付平臺的原因，隨后提及大多數銀行根據自己支付平臺架構可以被劃分為的三種原型，最后還為銀行推薦了一些方法，幫助它們優(yōu)化自己的支付平臺，使之運行得更加靈敏、高效、快速。銀行只要集中力量攻克5個架構上的難題就能夠實現優(yōu)化目標。

　　優(yōu)化支付平臺的必要性

　　銀行的支付平臺長期以來都被視為后臺功能，如今重新受到關注。支付和交易服務（比如現金管理、銀行卡業(yè)務和實時資金轉賬）為全球經濟注入了活力。但是，同許多其他轉型提議相比，對支付平臺和起支撐作用的IT架構進行優(yōu)化并沒有得到足夠的重視——直到最近。

　　低利率市場的持續(xù)和技術的加速發(fā)展都進一步刺激了銀行對更快捷、更便宜、更有效的支付處理引擎的需求。

　　監(jiān)管壓力也給銀行帶來了更強的緊迫感。SEPA等類似的提議進一步刺激了消費者和企業(yè)銀行客戶去追求更快捷、更靈活和更便利的交易方式。

　　許多銀行已經意識到越來越有必要具備處理即時支付的能力，特別是隨著具備這種能力的國家越來越多：18個國家已經具備處理即時支付的能力，還有13個國家（包括澳大利亞和美國）正處于普及即時支付系統(tǒng)的階段。我們預計到2018年，本地甚至跨國即時支付系統(tǒng)將大范圍普及。

　　企業(yè)客戶出于對賬或者其他目的，越來越需要快速的交易處理和實時金融數據分析技術，并且希望更清楚地查看國內或者跨國支付行為，這大力推動了即時支付平臺的發(fā)展。在英國等國家，局面對銀行來說還算較好。在這些國家，先行者將高級現金管理能力等新服務商品化，可以同時從零散和批量兩方面獲得市場份額，但這些都建立在快捷支付的基礎之上。銀行在完善支付平臺時若行動較慢，就會丟失市場份額，同時失去寶貴的創(chuàng)新產品開發(fā)經驗。

　　3種支付平臺模式

　　各銀行支付平臺的成熟度和優(yōu)化度千差萬別。大多數銀行滿足于傳統(tǒng)的支付系統(tǒng)，這些系統(tǒng)經多年的發(fā)展和并購已經得到了延展，并且繃得很緊。多少次，銀行最終只是對系統(tǒng)和數據庫進行了修補，因為更新的話成本太高，而且需要投入巨大的精力。對于銀行來說，由于它們的業(yè)務涉及多種市場，核心銀行系統(tǒng)不同會要求相應的支付設施也不同，這便增加了問題的復雜性。

　　為了幫助銀行更好地理解自己的定位并且具備全局觀，BCG和Platinion根據支付平臺的運行情況將銀行分為三種類型：統(tǒng)一領導型，務實跨國型和本地聚合型。

　　不過我們希望，不管是哪種類型的銀行，最終都能夠向包括實時系統(tǒng)在內的國際核心組件統(tǒng)一化的方向發(fā)展。這類現代化發(fā)展可以讓銀行通過一個應用就能處理大多數產品類型，大大降低了支付架構的整體復雜性。

　　統(tǒng)一領導型。這類銀行有相對類似和集中的商業(yè)及運營模式，這是因為他們在并購后嚴格按規(guī)定執(zhí)行系統(tǒng)整合項目，并且要求國家級子公司采用集體解決方案。統(tǒng)一領導型更容易將支付平臺的各個組件集中到一起實現標準化運行，并且要求與自己平臺相連的外圍系統(tǒng)實現高度統(tǒng)一。

（黃色代表全球，綠色代表本地）

　　結果，統(tǒng)一領導型銀行比其他銀行的成本效益更好，動作更快，升級更流暢。這在監(jiān)管環(huán)境改變、進駐新國家或新系統(tǒng)上線時尤其有效。

　　我們的基準調查發(fā)現，統(tǒng)一領導型銀行是唯一超越SEPA要求，積極追求支付平臺進一步統(tǒng)一的銀行。通過這么做，這些銀行可以充分利用關鍵市場已經具備統(tǒng)一平臺的優(yōu)勢，將更多的精力和資源投放在培育更小的市場上，最終到達與主要市場同樣的標準化程度。

　　務實跨國型。通常情況下，務實跨國型銀行都有跨境并購大型知名銀行的經歷。被收購的銀行，鑒于自身的影響力和強大的內部文化，通常會保留原有的商業(yè)和運營模式，因此，銀行IT基礎設施的許多方面都傾向于自成一體。統(tǒng)一化方案會要求銀行在建造和權衡時在一定程度上達成共識。因此，大多數務實跨國型銀行成功統(tǒng)一支付平臺核心組件時，支付體系的許多元素依然保持著本地特色。外圍系統(tǒng)也只是部分實現了標準化。

（黃色代表全球，綠色代表本地）

　　我們的基準調查發(fā)現，務實跨國型銀行正處于鞏固支付平臺本地化和功能化的過程中，沒有將重點放在最具本土特性的產品線上。那些轉型最深入的銀行正要開始著手協(xié)調關聯(lián)最緊密的處理環(huán)節(jié)，最終打造一個全球統(tǒng)一的支付平臺。

　　本地聚合型。這類銀行下屬的國家級子公司規(guī)模地位大體相當，但是商業(yè)、運營和IT架構模式多種多樣。它們支付平臺的核心元素局部色彩濃厚，因此紛繁多樣。外圍環(huán)境也同樣呈碎片化，導致了嚴重的功能冗余。根據產品的需要才會制定應用，因此標準化程度很低。支付平臺的統(tǒng)一方案通常只為滿足特定客戶需求，比如只在全球現金管理時才會采用。

（黃色代表全球，綠色代表本地）

　　我們的調查發(fā)現，大多數本地聚合型銀行還停留在平臺統(tǒng)一化的設計階段。一些銀行的目標是區(qū)域標準化，將特定的支持組件外包，把一部分產品交給統(tǒng)一的歐洲平臺。

　　優(yōu)化支付平臺的5大抓手

　　在接下來的幾十年，幾個催化因素將刺激支付平臺進一步集中統(tǒng)一。這既包括外部因素，比如即時支付、具有顛覆性的新競爭對手、新的監(jiān)管MDM指的是；也包括內部因素，比如效率低下、錯誤、系統(tǒng)落后導致的計劃外停機（這造成的系統(tǒng)不穩(wěn)定性是銀行無法接受的）。要想解決這些因素，幫助銀行在這個即時支付無所不在的世界里站穩(wěn)腳跟，支付平臺的集中統(tǒng)一就非常有必要了。

　　為幫助銀行了解優(yōu)化支付平臺需要從哪里具體入手，我們重點標出了最優(yōu)支付平臺的5個核心構成：渠道、訂單管理和支付引擎、客戶和合同數據系統(tǒng)，現金管理系統(tǒng)和賬戶管理系統(tǒng)。

　　渠道。渠道是指能讓客戶和員工提交和編輯訂單的配套應用，比如發(fā)起一個支付，與主數據（比如消費者賬戶信息）互動和評估報告。

　　我們的研究發(fā)現，有能力實現跨國、跨渠道支付的銀行相對較少。事實上，在參與我們調查的銀行中，只有一個統(tǒng)一領導型銀行具有跨國方案。

　　缺乏這種渠道的一個原因就是此類渠道的產生往往由當地市場的發(fā)展推動。分公司、客戶服務中心和信息以及通訊模式都是為本地消費者量身打造的。也正因如此，銀行在地區(qū)和國際層面缺乏跨國渠道。比如，Isabel（比利時銀行同業(yè)標準協(xié)會）是歐洲唯一涵蓋跨國境業(yè)務的渠道。而且，歐洲只有寥寥幾個區(qū)域性跨行協(xié)議（其中一個是在德國和法國實行的電子銀行網絡通信標準，又稱EBICs）。全球范圍內，只有環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會（SWIFT）可以給大型企業(yè)銀行提供結算服務。

　　隨著客戶對跨境結算的需求日益增多，一些銀行開始執(zhí)行雙線戰(zhàn)略。比如，為了支持大型跨國公司的需要，參與我們調查的幾家銀行開始提供一些基本的功能，比如對國際對接或傳送進行報告和授權，方便用戶通過一站式登記享受不同國家的服務等等。但同時，大多數渠道服務仍然只在國內運行。

　　我們認為，銀行面臨著重大的機遇，可以通過全球范圍內的功能共享（具體實施的時候允許根據各個國家實際情況進行調整），鞏固批量處理渠道（信息和通信協(xié)議）以及互動渠道（比如子公司和客戶服務中心）。盡管模式、語言和前段布局會根據客戶和市場的不同而千差萬別，但是從支付和IT架構方面來看，基本功能（比如，賬戶管理和上班）在本質上是相同的，沒有客戶和地域的差別。

　　銀行通過鞏固基本的渠道建構，重新使用某些共享功能，比如授權和證明，提高與全球數據管理系統(tǒng)的對接能力，可以獲得巨大的成本效益，更快地將國際產品打入市場。

　　訂單管理和支付引擎。訂單管理（OM）屬于核心架構組件，用于預處理支付訂單。它涵蓋的內容包括交易授權和交易請求的格式化、拆分、調度。支付引擎（PE）也是核心架構組件，用于執(zhí)行交易支付。

　　我們的調查數據顯示，除了統(tǒng)一領導型銀行，大多數受訪的銀行仍沒有統(tǒng)一的OM和PE體系。盡管專用OM和PE系統(tǒng)有助于銀行專門提供自己的服務產品，但是大量的24小時支付需求對銀行產生了更高的要求，令統(tǒng)一的OM和PE系統(tǒng)成為了更好的選擇，因為其結構可以接受模塊式擴展，并在功能方面做調整。

　　另外，一個統(tǒng)一的OM和PE數據庫有助于銀行達到新的業(yè)務需求，比如即時支付。銀行在上層利用與功能組件連接的聯(lián)合數據庫，能夠更輕松地管理大宗交易，有效減少不同系統(tǒng)之間的信息交換。減少此類交換對性能敏感的實時處理來說非常重要。大多數現成的方案都會指向數據庫整合，但銀行也需要定制OM組件，提供不同的功能。如以往一樣，最理想的設定是建立在銀行現有的架構之上。

　　客戶和合同數據系統(tǒng)。這部分系統(tǒng)包含相關的客戶和合同數據，負責將相關的主數據分配給處理系統(tǒng)。

　　鑒于對統(tǒng)一的全球性消費者和賬戶數據的監(jiān)管和運營需求增多，我們希望更多的銀行能夠致力于客戶數據庫的整合集中（從較小范圍講，還有他們的合同數據庫）。

　　不過，我們的基準研究發(fā)現，許多銀行仍然努力在把整套的數據庫復制給各個處理系統(tǒng)，有時候甚至每天都要復制，只有少數幾家銀行具備事件觸發(fā)增量機制。這可能是因為客戶和合同數據通常跟本地數據管理系統(tǒng)牢牢綁定在一起，提取相關內容很困難。更糟糕的是，只有極少數銀行才有工程數據管理（MDM）系統(tǒng)，能實現賬戶管理、PE和渠道等不同組件的數據同步。我們調查時只有一家銀行充分實現了客戶和合同數據系統(tǒng)的集中統(tǒng)一。其他銀行都必須通過本地系統(tǒng)才能獲得數據。

　　由于在統(tǒng)一的數據庫中很難復制本地數據，我們預計大多數銀行在短期內將繼續(xù)在本地系統(tǒng)上反復。這也意味著中央處理組件需要一個強大的整合層。我們希望看到MDM方案普及，將本地客戶和合同數據與統(tǒng)一的支付平臺聯(lián)系起來，在需要的時候實現不同系統(tǒng)之間的數據同步。

　　更進一步，國際支付架構需要中央MDM組件的支持，需要它來協(xié)調源系統(tǒng)和處理引擎之間的工程數據交換。由于本地系統(tǒng)大多會保留消費者和合同數據的來源，同步的話就需要特定系統(tǒng)來確保工程數據在所需的時間間隔內傳遞到所有相關系統(tǒng)。

　　現金管理系統(tǒng)。現金管理（CM）系統(tǒng)可以為產品（如現金池）提供高級的交易銀行功能，并且可以實現跨國客戶的國際連通。

　　如果銀行希望能滿足國際商貿客戶需求的話，一個具有國際連通性的統(tǒng)一CM系統(tǒng)對銀行至關重要。目前，許多銀行的國際國內系統(tǒng)還存在CM功能冗余的問題。這增加了數據更新和共享的難度以及成本。鑒于CM必須與本地和后端系統(tǒng)整合，銀行如果能將全部整合到一個系統(tǒng)內，就可以提高效率。

　　賬戶管理系統(tǒng)。賬戶管理系統(tǒng)（AMS）通常被視為銀行核心業(yè)務處理系統(tǒng)之一，用于記錄借貸明細、計算賬戶結余。

　　調查反饋顯示，AMSs是統(tǒng)一化程度最低的。調查對象表示，每個國家的銀行都有獨立的運行系統(tǒng)，標準化程度低。這種去集中化很可能繼續(xù)成為常態(tài)，因為各個國家都有自己的具體要求（通常是監(jiān)管規(guī)定下的結果）。不論如何，我們相信標準化帶來的效率提高——特別是在小規(guī)模市場——很有吸引力，足夠激勵銀行統(tǒng)一整合業(yè)務產品構成，當然最理想的情況是與系統(tǒng)相結合。

　　下一步

　　到了需要改變的時候，銀行可以采用增量式方法或者想辦法徹底檢修整個支付架構。這種大刀闊斧的方式能夠加速轉型，但也會增加風險。對大多數銀行來說，更好的選擇是分階段完成轉型，首先集中力量改造效益最大的領域。本地聚合型或者還不太成熟的務實跨國型銀行可能會有例外，因為它們需要改造的程度可能更大，必須要進行徹底的大整改。

　　銀行若要確定最優(yōu)的支付戰(zhàn)略，就需要闡明如何能把支付平臺與更宏觀的數字化和戰(zhàn)略愿景相結合，還需要對當前架構和IT能力進行全面的評估。這看上去似乎是一個很難實現的目標，但如果分階段進行，整個工作就比較容易掌控。下面幾點考慮有助于領導者制定規(guī)劃：

　　制定清晰的戰(zhàn)略。想要實現目標，建立統(tǒng)一的支付平臺，在管理上達成共識至關重要。高級管理層必須參與討論，在整體目標（銀行戰(zhàn)略以及客戶體驗方面）、路線圖和績效標準上達成一致。

　　建立一個基準。若想建立一個實際的、可衡量的實施方案，關鍵是要理解優(yōu)化支付平臺架構所需的能力。作為討論的一部分，管理層必須確定銀行目前數字化技術的成熟程度。

　　進行商業(yè)論證。企業(yè)銀行的高管們需要評估實施轉型的好處，整體的成本效益以及與其他數字化競爭對手相比的機會成本。需要詳細的分析才能決定投入的水平，以及潛在利潤和對關鍵財務比率的影響。

　　組織和文化相符。平臺轉型需要與多方合作，將本地和國際需求相結合。通常需要思維模式上的轉變：優(yōu)化平臺需要被視為核心，圍繞這個中心創(chuàng)造新的價值觀。

　　盡管優(yōu)化銀行的支付平臺看上去任重道遠，但我們堅信，我們的建議有助于銀行推動這個重要的提案。銀行通過界定自己當前的位置和現有的支付類型，找到適合自己的節(jié)奏，向優(yōu)化平臺進擊。

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