失速速度vs0和vs1的區(qū)別_無級變速和10檔無級變速

　　創(chuàng)始人精神構(gòu)成了年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業(yè)內(nèi)企業(yè)時所具備的競爭優(yōu)勢的一個重要來源，同時也是最被低估的商業(yè)成功秘訣之一。

　　來源 | THINKTANK新智囊（ID:ThinkTank-TT）

　　作者 | 克里斯?祖克

　　編輯 | 林子

　　增長創(chuàng)造了復雜性，而復雜性又是增長無聲的殺手。這個悖論解釋了為什么在過去10年中，每9家公司中只有一家能夠保持超過最低利潤水平的盈利增長，同時也說明了為什么85%的公司高管把公司的虧損歸咎于內(nèi)部因素，而不是超出他們可控范圍的外部因素。實際上，可持續(xù)發(fā)展的基因深植于內(nèi)部，而這些因素都是可預測的。

　　從《回歸核心》（Profit from the Core）開始，我們已經(jīng)完成了4本關(guān)于如何贏得外部戰(zhàn)略游戲的著作。本書與眾不同，它與贏得內(nèi)部戰(zhàn)略游戲有關(guān)，它關(guān)于企業(yè)——無論是年輕或是成熟——如何避免我們已經(jīng)認識到的企業(yè)成長中將會面臨的三大內(nèi)部危機。

　　第一次危機：超負荷，指的是內(nèi)部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發(fā)生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業(yè)務的階段。

　　第二次危機：失速，指的是許多成功的企業(yè)突然將增速放緩。因為快速發(fā)展導致復雜的組織分層，同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協(xié)作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻：發(fā)展的油門不再像曾經(jīng)那樣有效、靈敏，年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。

　　第三個危機：自由下落，這是現(xiàn)實存在的最大的威脅。一家如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯，其商業(yè)模式——那個一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行了。對于一家這樣的公司，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經(jīng)失去了控制，而他們又找不出根本原因，不知道應該用什么方法把公司拖出泥潭。

　　這三大危機發(fā)生之時，對于那些已經(jīng)成功通過初創(chuàng)期和早期成長階段的公司來說，是最危險、最緊張的時期。好消息是，這些危機是可以預測的，而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發(fā)展的殺手可以被預期，人們甚至可將其轉(zhuǎn)變成一個具有建設(shè)性的變化因素。

　　創(chuàng)始人精神的三大特征

　　我們的見解基于一個簡單而深刻的真理。盡管公司間有許多不同之處，但是大多數(shù)實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司都共享一套激勵機制和行為。這通?？梢宰匪莸酱竽懚坌牟膭?chuàng)始人在公司初創(chuàng)時期的正確方略。這些公司的盈利增長到了一定規(guī)模，但依然保留著創(chuàng)始人精神的內(nèi)在特點，正是這些特點在一開始就把它們帶到了那個位置：把它們自己定位為新生勢力，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)及行業(yè)準則，以服務那些沒有受到良好服務的客戶，或者公司間協(xié)作一起創(chuàng)造一個嶄新的行業(yè)。此類公司有非常清晰的任務感和聚焦點，從而讓公司的每名員工都能理解并且表現(xiàn)出極強的參與感（相比較而言，一般的公司中，每五位雇員里僅僅有兩位能夠說出他們公司的使命到底是什么）。處于這種經(jīng)營狀態(tài)的公司有加強雇員個體責任感的特別能力（相比較而言，最近蓋洛普咨詢有限公司的調(diào)查顯示，一般的公司中只有13%的雇員認為自己是全情投入的）。這些公司厭惡復雜，官僚主義，以及任何會妨礙明確執(zhí)行戰(zhàn)略的事物。它們癡迷于業(yè)務細節(jié)，并鼓勵贊美一線員工，因為這些員工直接與客戶打交道?？偠灾?，這些態(tài)度和行為構(gòu)成了一個思維框架，而這個思維框架正是最偉大的，同時也是最被低估的商業(yè)成功秘訣之一。

　　我們把這稱為創(chuàng)始人精神。

　　創(chuàng)始人精神構(gòu)成了年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業(yè)內(nèi)企業(yè)時所具備的競爭優(yōu)勢的一個重要來源。它有三個主要特點：新生勢力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一線業(yè)務。在創(chuàng)始人所領(lǐng)導的或者創(chuàng)始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點具有最純粹的表達，且表現(xiàn)得很明顯。

　　我們有一個基本但重要的觀點：隨著企業(yè)發(fā)展年頭的增長，創(chuàng)始人精神并非一定會隨著時間的流逝而衰退，也并非必然隨著創(chuàng)始人退休或死亡而消失，這種精神可以幫助處于不同發(fā)展期和規(guī)模的企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長。我們選擇把注意力主要放在創(chuàng)始人故事這一點上，是因為在那些故事中，我們能看到創(chuàng)始人精神最純粹和最持久的表達。

　　一種新生勢力所具有的使命感

　　創(chuàng)始人心態(tài)的第一要素是擁有一種新生勢力所具有的使命感。一些最成功的創(chuàng)始人把創(chuàng)業(yè)階段比作沒有得到很好服務的客戶對一個行業(yè)發(fā)動的戰(zhàn)爭——這也是為什么在最初的幾年中，衛(wèi)克斯奈把公司開會的地方稱為“作戰(zhàn)室”。有人說創(chuàng)業(yè)者的目的是重新定義自己的行業(yè)規(guī)則；還有一些人認為新生勢力是要創(chuàng)造全新的市場，就像美國太空探索技術(shù)公司致力于太空旅行，網(wǎng)飛公司則是做電視點播。通常來說，新生勢力所具有的使命感來自公司創(chuàng)始人，但在許多真正實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，它最終被公司各個層級的人所掌握并且能比創(chuàng)始人本身在公司存在得更久。

　　重視一線業(yè)務

　　大多數(shù)創(chuàng)始人都是他們公司的第一個銷售員或產(chǎn)品設(shè)計師，或者兩者兼有。他們?nèi)硇耐度胍痪€業(yè)務，對顧客體驗的每一個細節(jié)和對企業(yè)每項事務如何運作的求知欲驅(qū)動著他們。他們利用由底層經(jīng)驗所形成的直覺來做每一個決定。

　　重視一線業(yè)務對創(chuàng)始人精神來說是最根本的。它以三種形式顯現(xiàn)出來——對一線員工的重視，對公司各個層次所有顧客的重視，對企業(yè)細節(jié)的重視。這就是衛(wèi)克斯奈帶給L Brands公司的精神，也是年輕的M·S·歐貝羅伊（M. S. Oberoi，他家境貧寒，在今天的巴基斯坦長大）帶給歐貝羅伊集團（世界上最好的頂級奢華連鎖酒店集團之一）的精神。歐貝羅伊癡迷于可能影響客戶酒店體驗的每一個細節(jié)：門童褲子的長度，茶的溫度，花的新鮮度，引導標識的位置。即使在80多歲的時候，他仍然會去察看他的酒店，以確保員工把每件事都做到位。通過這種做法，他建立了一種全體員工共享的他所癡迷的公司文化。

　　在高頻接觸客戶的奢侈酒店行業(yè)，重視一線業(yè)務是差異化競爭的本質(zhì)要求。然而，在各大行業(yè)，在所有偉大的具有創(chuàng)始人精神的企業(yè)，失速速度vs0和vs1的區(qū)別你都可以找到這一相同特征。它們往往是擁有最持久優(yōu)異表現(xiàn)的佼佼者。想想蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，他是多么專注于使其產(chǎn)品內(nèi)部主板設(shè)計簡單精致——使客戶根本看不到它。再想想豐田汽車多么癡迷于工廠生產(chǎn)系統(tǒng)中的一線工作，在那里，所有的操作人員都有權(quán)利也有義務在任何一種產(chǎn)品問題出現(xiàn)在他們面前時，關(guān)閉生產(chǎn)線并且努力解決這個問題。在快速變化的行業(yè)中，最長久生存的公司，即使在它們規(guī)模變大之后，都設(shè)法保持其對一線業(yè)務的癡迷和對細節(jié)的熱愛。

　　主人翁精神

　　比起行業(yè)內(nèi)的大公司，小公司擁有一個很大的競爭優(yōu)勢，那就是在企業(yè)的每一個層面上，小公司的雇員做決定和追求自己的目標時都能被主人翁精神所推動。他們對公司是如此投入，以至于他們像企業(yè)的所有者那樣感受和行動，而大型企業(yè)的員工和職業(yè)經(jīng)理人就不一定能做到這一點。調(diào)查顯示，只有13%的雇員感到自己與公司有情感上的聯(lián)系和契約。這是一個驚人的數(shù)字，它表明了一個公司用主人翁精神激勵其員工的機會。帶著主人翁精神工作的員工與沒有主人翁精神的員工之間的區(qū)別就如同無私奉獻的父母與焦躁不安的保姆之間的區(qū)別。

　　三大要素構(gòu)成了主人翁精神的本質(zhì)，并將它打造成競爭優(yōu)勢的一大來源。第一大要素是對成本的管控——像用自己的錢一樣對待管理費用和投資。第二大要素我們稱之為行勝于言。阿迪·戈德瑞吉——印度一家領(lǐng)先的消費品公司戈德瑞吉集團的運營人——在如何運作企業(yè)的過程中顯示出這種偏好特征。他告訴我們：“正是我們做出重大決定和依此采取行動的超快速度，讓我們能夠不斷戰(zhàn)勝那些進入我們市場的大型全球性消費品公司。”第三大要素是厭惡官僚主義——那是一種對于由組織的科層制、領(lǐng)導部門低效、日漸增多的大量工作人員、爭權(quán)奪利、創(chuàng)建復雜的決策程序而導致的商業(yè)動脈堵塞、行動變慢的厭惡。

　　許多公司在成長過程中失去了主人翁精神這一競爭優(yōu)勢。那是因為它們變得復雜，成了所有權(quán)分散的上市公司，雇用任期很短的職業(yè)經(jīng)理人（上市公司的首席執(zhí)行官任期平均只有5年），聚集了數(shù)量龐大的企業(yè)員工，經(jīng)歷著一種預算的部門割據(jù)——限制了資源按自身需要在部門間自由流動，使得企業(yè)很難找到并重新部署資源。但是，這創(chuàng)造了一個機會：我們的研究表明，如果在規(guī)模增大的同時仍能像創(chuàng)始人領(lǐng)導的年輕企業(yè)那樣保持擁有速度、效率和專注度的狀態(tài)，在創(chuàng)造價值時便是大贏家。

　　重新點燃創(chuàng)始人精神

　　企業(yè)做大后，人們通常都會將創(chuàng)始人精神丟失。對規(guī)模增長的追求增加了組織復雜性，引起業(yè)務流程和系統(tǒng)的冗余，使新生勢力具有的使命感淡化，企業(yè)將面對保持原有人才水平的挑戰(zhàn)。這些深層的、微妙的內(nèi)部問題轉(zhuǎn)而導致企業(yè)的外部表現(xiàn)惡化。

　　如何解釋那些曾經(jīng)占據(jù)主導地位、擁有一切的公司最終卻失意呢？它們曾經(jīng)擁有增長的市場，大量的投資資金，專有技術(shù)，最知名的品牌。舉個例子，20世紀90年代，諾基亞成長為手機行業(yè)的龍頭老大。我們估計，在20世紀90年代那10年間，這家公司獲得了手機市場90%以上的全球利潤，并且摩拳擦掌，準備在未來很多年中保持其領(lǐng)先勢頭。諾基亞甚至對下一代智能手機涉及的許多技術(shù)元素進行了大量投入：已經(jīng)開發(fā)出一些最早的小觸摸屏技術(shù)，已經(jīng)學會怎么推銷音樂，并成為第一家在手機上提供免費電子郵件服務的公司。然而不知怎么的，公司的增長超過了負荷，經(jīng)營者對其迅速發(fā)展的組織復雜性視而不見。盡管公司內(nèi)部的一些工程師奔走疾呼，該公司也未能充分利用其優(yōu)勢率先開發(fā)下一代手機。

　　這一切都并非源于缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上最大的高速發(fā)展市場之一，掌握著歷史上規(guī)模最大的企業(yè)現(xiàn)金流。但它派發(fā)出40%的股息，并用現(xiàn)金回購了自己的大量股票，而不是像新生勢力一樣思考，投資未來。

　　在我們研究增長危機的過程中，遇到過很多像諾基亞這樣的公司——從外面看來似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術(shù)、客戶基礎(chǔ)、巨大的財力資源），最終卻以令人震驚的方式失去了所有，因為這些公司莫名地輸了內(nèi)部博弈。但我們也遇到了許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司（失速速度vs0和vs1的區(qū)別你將在本書中看到不少），它們從外面看來已沒有希望，但被領(lǐng)導人從內(nèi)部重建后獲得重生。

　　其中一家公司叫達維塔（DaVita），它從1999年開始實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變，從一家瀕臨破產(chǎn)的公司成為今日美國最好的醫(yī)療保健公司之一。自從肯特·西里（Kent Thiry）接任公司首席執(zhí)行官并對外全面公開了公司的問題，公司的股票價格（經(jīng)拆股調(diào)整后的價格）已經(jīng)翻了100倍，并且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西里（至今已經(jīng)做了16年首席執(zhí)行官）推動這種轉(zhuǎn)變的第一步就是在公司內(nèi)部重新點燃創(chuàng)始人精神。

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