虛擬電話服務(wù)商是誰提供的_虛擬電話是干什么的

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　　聯(lián)系績效顧問：曾老師

　　電話咨詢：150-9985-7474

　　中國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了十幾年的高速增長后，如今進(jìn)入了一個(gè)新的階段，增速放緩、經(jīng)濟(jì)下行成為企業(yè)的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)企業(yè)度過寒冬，超越環(huán)境獲得發(fā)展虛擬電話服務(wù)商是誰提供的？集教授、企業(yè)家、作家于一身的陳春花教授，分析了大量度過危機(jī)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了六種特征。

　　事實(shí)上，在每一個(gè)危機(jī)的時(shí)代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。

　　在虛擬電話服務(wù)商是誰提供的我自己的研究和學(xué)習(xí)中，我始終為這些經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過各種危機(jī)，保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意：

　　亨利·福特和福特汽車、

　　盛田昭夫與索尼、

　　魯柏特·默多克與美國新聞集團(tuán)、

　　約翰·D·洛克菲勒與美孚石油、

　　老托馬斯·沃森與IBM、

　　羅伯特· 伍德拉夫與可口可樂、

　　稻盛和夫與日本航空、

　　喬布斯與蘋果、

　　任正非與華為公司等等......

　　我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　為什么這些行業(yè)背景全然不同，同時(shí)又個(gè)性迥異的企業(yè)，能夠做到不受危機(jī)的影響，反而是能夠戰(zhàn)勝危機(jī)實(shí)現(xiàn)不同尋常的增長虛擬電話服務(wù)商是誰提供的？

　　我反復(fù)不斷地思考這個(gè)問題，也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案，并與其他的原因做比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)時(shí)企業(yè)需要把握住這些顯著的特征。

　　堅(jiān)信“增長”才是最重要的

　　“增長”是一種理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動(dòng)。

　　增長不受環(huán)境的影響。不管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是處在一片繁榮之中還是衰退時(shí)期，不管公司所處環(huán)境是一個(gè)高增長，或是一個(gè)已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)，這些領(lǐng)導(dǎo)人還是領(lǐng)導(dǎo)自己的公司，通過自身的艱苦努力，取得了同行無法比擬的增長，保持增長是這群人堅(jiān)定的信念。

　　戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了世界

　　1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂公司，并帶領(lǐng)可口可樂經(jīng)歷了一段聲勢浩大的快速增長期，可口可樂因此成為全球性的企業(yè)。

　　隨后不久，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。員工開始對企業(yè)發(fā)展感到迷茫，但是羅伯特·伍德拉夫向他們承諾，“我們將確保每個(gè)士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價(jià)?！?/p>

　　反而是戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了全世界。

　　面對當(dāng)前越來越低迷的市場環(huán)境，很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到非常灰心，甚至連多年奮斗的疲憊感都涌現(xiàn)了出來。

　　但是我認(rèn)為，中國企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面的持續(xù)向好，對市場和對顧客的認(rèn)識與挖掘還有不斷發(fā)展的機(jī)會。

　　財(cái)務(wù)必須保守

　　只有資金的運(yùn)用是高效能的，企業(yè)才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)。

　　著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作經(jīng)驗(yàn)，以及在對世界上的長壽公司進(jìn)行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。

　　長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長的需要。

　　在這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的變化時(shí)代，這一點(diǎn)雖然常常被認(rèn)為是傳統(tǒng)或保守的，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營上、技術(shù)上、產(chǎn)品創(chuàng)新上不保守，但財(cái)務(wù)上一定要保守。

　　現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有太多具有很好基礎(chǔ)的高成長企業(yè)去做資本對賭，導(dǎo)致企業(yè)陷入危局。

　　不用資本去冒險(xiǎn)，就必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性。

　　持有現(xiàn)金則可以使企業(yè)在競爭對手無法辦到的情況下，捕捉到機(jī)會或更好地應(yīng)付危機(jī)；其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長和發(fā)展的需要。

　　那些一直保持增長的公司都是對資金使用效率永不松懈的關(guān)注，沒有這些，冒進(jìn)的財(cái)務(wù)政策往往會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。

　　當(dāng)然，只有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)和豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠的，因?yàn)樽钅軇?chuàng)造價(jià)值的還是人。

　　靠員工來取得事業(yè)的成功

　　我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界”。

　　雖然我和馬克思一樣是唯物主義者，但是當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，我開始強(qiáng)調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束。

　　惠普：利用低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，高薪挖角，重建人力資源結(jié)構(gòu)

　　在《基業(yè)常青》里有過這么一個(gè)故事：

　　1946年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因?yàn)閲篮霞s枯竭，營業(yè)收入銳減了50％。當(dāng)時(shí)公司面臨的危機(jī)，就像惠普創(chuàng)始人普克描述的情形那樣，

　　“我們都在慶祝大戰(zhàn)結(jié)束，但是同時(shí)知道我們會有很嚴(yán)重的問題。1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半，我們很擔(dān)憂，不知道能不能維持下去?！?/p>

　　在這種情況下，他們只能選擇裁員，首先普克裁減了大約20％的員工。

　　但是，同時(shí)他們還采取了另一個(gè)堪稱膽大妄為的行為：去戰(zhàn)時(shí)資助的研究機(jī)構(gòu)，高薪聘請杰出的科學(xué)家和工程師到惠普。這對于一個(gè)業(yè)務(wù)縮減40％公司來說，這種行動(dòng)在當(dāng)時(shí)看來匪夷所思。

　　事實(shí)上，二戰(zhàn)結(jié)束后，不僅僅是惠普，所有靠國防合約生存的研究機(jī)構(gòu)都面臨非常困難的日子。

　　與其哀嘆日子艱辛，不如正視并利用這一事實(shí)，到同樣困難的機(jī)構(gòu)里聘請杰出的科學(xué)家和工程師加入惠普。

　　正是這些優(yōu)秀人才后來幫助惠普推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品，讓惠普之后的20年里大獲成功。

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，人員的變動(dòng)會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一個(gè)動(dòng)作就是大量裁員。

　　但是如果能夠合理地借助經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整來重建人力資源的結(jié)構(gòu)，釋放出員工的能量，則會取得意想不到的成績。

　　有了信心，有了財(cái)務(wù)保障，這一步就有了優(yōu)秀的員工。

　　用低價(jià)格出售品質(zhì)高的產(chǎn)品 沃爾瑪：“最大可能地向顧客提供最低價(jià)位的商品”

　　在沃爾瑪?shù)纳痰昀?，我們很少見?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價(jià)格牌。

　　這是為什么呢？

　　原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個(gè)世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓一直把“最大可能地向顧客提供最低價(jià)位的商品”作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。

　　沃爾瑪是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾的呢？

　　它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過不斷降低管理成本來實(shí)現(xiàn)的。

　　正是沃爾瑪奉行這個(gè)簡單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，可以獲得持續(xù)的增長。

　　2001年美國由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價(jià)暴跌，裁員成風(fēng)。

　　與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟(jì)”代表，沃爾瑪連鎖零售集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展，獨(dú)占鰲頭。

　　自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠恚墓善眱r(jià)格年均增長率高達(dá)27％，沃爾瑪股票驚人的回報(bào)率給沃爾頓家族帶來了滾滾財(cái)源。

　　堅(jiān)持貼近顧客 Bulid Net：增長的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近顧客的能力

　　在美國房地產(chǎn)遭遇危機(jī)而出現(xiàn)增長停滯的時(shí)候，恰恰有個(gè)叫做Build Net房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出了奇跡。

　　在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業(yè)利潤率為7%，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)利潤不足4%。

　　Build Net對行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競爭激烈使購房者不停地進(jìn)行價(jià)格比對；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣?xùn)|西；平均一輩子換3次房子。

　　對此Build Net找出了自己的策略，這就是關(guān)注服務(wù)價(jià)值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價(jià)出售，賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應(yīng)對。

　　現(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商成為房地產(chǎn)服務(wù)商：原有10萬家競爭對手成為Build Net公司的開發(fā)商；它擁有顧客超過千萬，供貨商超過1萬家；公司專注于服務(wù)的提供，而對房屋價(jià)格敏感的購房者并不計(jì)較換電器零部件的價(jià)格。

　　Build Net憑借這樣的政策，一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。它所做的正是和顧客走在一起，滿足了顧客的需求。

　　如果這樣看來，企業(yè)能否在市場上成為主導(dǎo)者，最為關(guān)鍵的是找準(zhǔn)顧客并為顧客貢獻(xiàn)價(jià)值。只要企業(yè)的顧客還在，即使沒有了廠房，沒有了設(shè)備，但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。

　　這既適用于制造型公司也適用于服務(wù)型公司，抑或是技術(shù)型公司；也無論是快速增長的行業(yè)，還是停滯衰退的行業(yè)，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對的顧客是誰，如何為其創(chuàng)造價(jià)值？

　　所以問題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近顧客的能力。

　　換句話說：只要能夠提升對于顧客價(jià)值的認(rèn)識，符合顧客期望就可以超越環(huán)境。

　　以創(chuàng)新超越危機(jī)

　　危機(jī)和壓力相對于一些企業(yè)來說，所帶來的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā)，正是因?yàn)閯?chuàng)造性的解決問題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場地位。

　　很簡單的事實(shí)是，危機(jī)來臨的時(shí)候，人們會發(fā)現(xiàn)“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著你有機(jī)會擁有更多的市場份額呢？

　　在我回顧近百年危機(jī)的歷程中，都會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)是在危機(jī)中獲得新的市場格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。

　　底特律“ 三巨頭”：在危機(jī)中獲得新的市場格局

　　例如汽車行業(yè)。二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)北美汽車業(yè)，大批中小廠倒閉。

　　通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機(jī)推出一批以V8發(fā)動(dòng)機(jī)為主的流線型設(shè)計(jì)產(chǎn)品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個(gè)世紀(jì)。

　　正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得全新的市場機(jī)會。

　　結(jié)語：經(jīng)營的意志力

　　幫助企業(yè)度過危機(jī)的是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

　　擁有在任何環(huán)境下都堅(jiān)持增長的理念，以及擁有實(shí)現(xiàn)和顧客在一起的運(yùn)營能力的領(lǐng)導(dǎo)者，便可以讓企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，超越環(huán)境獲得發(fā)展。

　　相反，如果因?yàn)榄h(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局，大部分的原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

　　所以，樹立信心，穩(wěn)健財(cái)務(wù)，帶領(lǐng)員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品，讓企業(yè)安然度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

　　今天，對于那些渴望度過寒冬，并有所作為的人來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張病急亂投醫(yī)。

　　我認(rèn)為上述這些特征中國企業(yè)并不難以實(shí)現(xiàn)，但是它需要一段時(shí)間的努力，期間領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)起改變自己的責(zé)任，而一旦堅(jiān)持下去度過危機(jī)，在企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)好時(shí)，企業(yè)的發(fā)展將走入快車道。

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　　今日問題

　　員工有三個(gè)問題：

　　1.立場不堅(jiān)定；2.動(dòng)力不足；3.能力不行！

　　員工選擇一家公司三大核心：

　?、倌艿玫绞裁矗课镔|(zhì)！

　?、谀軐W(xué)到什么？成長！

　　③未來有什么發(fā)展？精神！

　　怎么解決以上問題？如何實(shí)現(xiàn)老板與員工共贏？

　　【薪酬機(jī)制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學(xué)會分錢？

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團(tuán)隊(duì)分錢激勵(lì)模式（視頻）

　　【四天三夜，主講四大內(nèi)容】

　　1、文化驅(qū)動(dòng)：積分式管理

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終身指導(dǎo)企業(yè)落地，全國獨(dú)創(chuàng)?。?/p>

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